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解密华 为的人力资源管理系统

张建国,原华为 技术有限公司副总裁,华为第 一任人力资源总监,曾全程 主导华为人力资源管理体系建立,下面这 篇文章为您解密华为人力资源管理----被誉为 华为最厉害的地方。

我1990年来到华为,当时公司有20多人,我先是 做技术做了一年,后来又去管生产,就是(把)从香港 进来的散件进行组装。一年后,任老板号召上“前线”,派我到福建,说我就是“省长”,这个省 的市场都是我负责,但是“省长”下面有谁呢?就我自己。

我在福 建做了三年销售,三年后,(公司)把我调回来,做市场 部考评办公室主任,这也是 华为人力资源管理的起点。华为的 人力资源管理工作其实就是从市场部考评办公室开始的,第一件 事情就是分奖金,当时没经验,奖金就按业绩来计算。那一年 奖金制度出来以后,年底出 现一个很大的问题:有两个销售人员,一个在上海,华为当 时还没有真正打入上海市场,但那是一个战略市场;另外一 个销售人员被派到乌鲁木齐,业绩很好,奖金算出来以后,在乌鲁 木齐办事处的人的奖金是20多万,上海这 个人的奖金算下来不到1万块钱。最后给 上海办事处的人发了大概3万来块钱奖金,给乌鲁 木齐的人发了大概是10来万,他是最高的,但是没那么多。

1、人力资 源管理体系三大模块这样打造

这件事情出来以后,我们就 觉得奖金发放不是容易的事情。后来通 过其它的关系联系到彭(剑锋)老师,请他过 来给华为做管理咨询。当时华 为的第一个咨询项目就是彭老师他们做的,内容是 市场部人员的考核制度,当时彭老师是组长,吴春波、包政具体写。考核制度里面分了5个等级,最高是S,然后A、B、C、D,每个月考核一次。我们之后又把5个等级改为4个等级,考核周 期从一个月变成一个季度考核一次,这样慢慢的转变了,管理人 员也觉得这个东西是可以用的。

当时公 司也面临一些问题,1996年公司已有1000多人,每个月 每个部门都在申报要给员工调薪,到底发还是不发?当时公 司就搞了一个工资改革领导小组,搞了一次工资调整。后来我 当了公司人力资源部总监,任正非说,你不要 每次都抱一大堆资料说这个人很好,要给加薪,你能不 能有一套评价方法。

于是我到香港考察了10个公司,找来合益、CRG帮我们做,合益在华为总部做,CRG在华为 旗下的莫贝克公司做,这才知 道什么叫人力资源架构体系,(知道了)工资体 系是怎么设计的,开始建 立了华为的薪酬管理体系,现在这 个框架体系仍然存在。薪酬体 系如果有问题的话,无外乎两种情况:一个,某些人工资拿高了,另外一 个就是某些人工资拿低了。工资低了可以往上提,把工资 拿高的人往下降就很难。华为这 个体系现在还在运行,证明这 套体系确实是有效的。

薪酬体 系建立起来以后,我们又 设计了一套秘书任职资格体系。华为的 秘书不属于某个领导,是属于部门的,十几个 人以上的部门都配一个秘书,负责部 门之间的业务沟通、信息管理,当时华 为的秘书大概有五六十人了。我们的 任职资格体系是从秘书开始做起的,当时给 华为的秘书分了5个级别,你如果到4级、5级,就可以 到其它部门做管理人员。这样做了半年多以后,觉得秘 书的能力提高了很多,这套办法非常管用。从那以后,才做了 销售人员的任职资格体系、研发人 员的任职资格体系。

2、任正非,“第三类”企业家

下面讲 讲华为的成长背景。中国通信行业的“巨大中华”这四家 公司是非常典型的,“巨”是巨龙集团,他们在 中国最早开发出程控交换机,当时的老板是军职,非常藐视华为。但是他 的管理理念完全是一套学校的理念,另外售后服务跟不上,所以巨 龙是第一个倒下的。“大”是大唐,在西安、成都、北京设了4个公司,集团公 司是国有企业机制,下面的4个公司 是市场化运作的,内部体 系不能很好的从上至下贯彻下来,所以第 二个倒下的是大唐。“中”是中兴,它的运 作是比较市场化的,但是这 几年中兴和华为拉开距离了,尤其是在海外市场。为什么?我觉得 主要是两个原因,一个是 他们的内部机制相对来说比较固化,他们是上市公司,不像华 为这样可以不断给一些优秀的人才配发高的期权,所以他 们内部的活力在降低;还有一 个是对战略市场的前期铺垫做得比较少。从这些 企业的变化过程(看),关键的 还是股权激励机制,这是最根本的。

很多人 都认为华为技术很厉害,但是在这个行业里,华为的 竞争对手都是贝尔实验室、阿尔卡特这样的企业,跟国外 公司还是有差距的。

华为的 销售是不是很厉害?确实是很厉害的,在1995年左右,甚至机 器还没有完全调试完,我已经把它卖出去了,机器的 调试是在电信局那里去调试的,有问题再改进,客户凭 什么用你的设备?你的设备都没调试好,我凭什么用你的?就是关系到位。这说明 销售是很厉害的。这些人为什么厉害?当时任 老板在内部经常会讲循环:华为能发展,首先是 这个行业了我们机会,我们抓 住了这个机会以后,又引进了很多的人才,我们把这些人才用好,把他激励起来以后,又获得了产品的开发,生产出产品,最后获得更大的机会,是这么 一个循环的过程。互联网 公司的成长是爆发式的,它是剖腹产的,一刀就 把小孩取出来了,华为的 成长是一个自然的分娩过程,它必须 经历这个痛苦的过程才行。

我把企业家分成三类:

第一类是技术型的,公司的 寿命取决于产品的寿命;

第二类是销售型的,公司能做多大,取决于 老板能掌握多少客户资源;

第三类 企业家是既没有技术,也没有 特殊的客户关系,但是他会把人用好。

任正非既不懂技术,也没有客户关系,但是他 在用人方面确实是非常独到的。他有一个理念,就是敢于分钱,比如说内部期权,很早就在运作了,这是一般人做不到的。

3、“考”出来的管理

华为在 支部建造连队这方面是非常有特色的,华为有 一个人力资源委员会,它是通 过这个体系来贯彻的,它一共有5级委员会,一级委 员会在公司总部,有任老 板和各大系统的头头,大概是20来人组成。然后是研发体系,这是二级委员会,再下面是项目部,或者是分产品,这是三级委员会,在销售 领域有市场部是二级委员会,然后办事处是三级、四级委员会,通过这些来落实。很多公司很难落实,主要是没有组织体系,华为的 组织体系是人力资源委员会,它是这 样一级一级下去的,比如说 销售部门的市场部委员会,人力资 源部是二级委员会,它由主 要这个模块的几个部门负责人组成,大概有七八个人,他们干什么呢?首先是分配权,奖金制度分配、股权分配、工资的评定,由这个 委员会来讨论决定,不是某个领导说了算,这样形成很好的氛围,员工要 拍哪个领导的马屁是没用的,因为领 导一个人说了不算。这这是一种文化。制度是有限的,文化是无限的。当然这 个文化的形成是个痛苦的过程,是经过 多少人前赴后继、流血牺 牲以后得出来的经验。

选择职业经理人:

第一点 是价值观要一致,这比能力、经验更重要,当价值 观不一致的时候,他的破 坏力会比一般的员工大得多。

第二,根据不同的行业,情况有所不同,是不是需要行业经验。

另外还 有很重要的一点就是要有创业精神,有激情。

除非是 你这个公司已经比较平稳了,他只用 规范一下就可以了,如果你还想创业,他有激 情是非常重要的。所以为 什么很多国外的大的公司中高层的管理人员到了我们的企业去都不行呢,因为他 在国外大的公司里面,他的决 策范围是非常窄的,另外他们讲得很清楚,干的不一定清楚,怎么干 还是总部规定下来的,自己创意的点比较少。所以让 他们创造一个新的东西是非常困难的一件事。

下面我 讲讲绩效考核是怎么做的。华为最 早做绩效考核就从市场部人员的奖金分配开始做起的,后来觉 得光是算奖金还是不够的,还得有一个KPI指标的考 核。后来华 为的奖金不是完全根据销售额的比例去计算,华为分了一个奖金包,比如说 各个省的办事处根据业绩获得一个奖金包,个人的 奖金在奖金包里面去分,然后根 据你的工分去分配,工分是根据你日常的KPI考核指标算出来的。

华为的 考核是分层分类的,高层主 要考核四个方面:

第一是组织文化建设;

第二是培养干部;

第三是 怎么制定有效的方针策略;

第四是工作态度。

管理是考出来的,很多公司的管理体系、管理思想都在讲,但是做 的时候总是做不出效果来,或者说半途而废,为什么?因为执行力不够。执行力 并不是靠培训能够做出来的,请个老 师给公司员工专门讲执行力这个课,前几年 很流行讲这个课,但是讲 完以后还是没有执行力。考核就 是最好的执行力,就是持续不断地考,每个月 或者每个季度考核一次,把目标定下来,看你有没有改进,如果没有改就继续改,这样的 执行力一定能提升。

这三点,构成华为核心价值观!

最后我 想给大家讲讲华为的核心价值观。我觉得 以下几点对我们所有的企业都是适用的:

第一是以客户为中心

如果你 以竞争对手为中心,你就永 远跟在别人后面,只能模仿别人,很难超越别人,而且你 也解决不了根本问题。以客户为中心,你知道 客户的需求是什么。华为这 一点做得非常好,比如说最早的时候,一个邮 电局的小科长到深圳考察,任正非 亲自炒菜给他吃。其实旁边就有大排挡,请他吃 饭也花不了多少钱,但是自 己炒菜的感觉是不一样的,这就是 注重客户的感受。

华为只 有一辆车的时候,如果任正非要出去,同时来了一个客人,那毫无 疑问要去接客户的。这是非常重要的,也是华为非常根本的,他们做 到了别人做不到的,包括他 们内部员工培训,一些企 业文化的东西都很感人。在汶川地震的时候,华为第一时间响应,移动、联通以 后有这种应急响应的时候,他们会 第一时间想到华为。这是以客户为中心。

第二是以奋斗者为本

在我们的考核体系、评价体系、分配体系里边,怎么样 让奋斗的人得到更多的钱,而且他想象的还多。他要一万块,我给他两万块,他不就很满意吗。华为的压力这么大,为什么 大家还愿意受呢?在一定程度上来说,华为给 他的钱比别人给的多得多,所以他愿意承受,这也是有关系的。

第三是 长期坚持艰苦奋斗,敢自我批判

这是一件很难的事情,尤其是 中高层管理人员,有了钱以后,他不愿意艰苦奋斗了,怎么样让他艰苦奋斗,干部能 上能下机制有没有?华为有 一个市场部集体大辞职,这不是 说所有人都走了,是华为 从游击队变成正规军的过程中,有相当一部分干部,包括市 场部的总裁已经不适应这种模式了,但是他是以前的功臣,怎么能 让这些主任下来,就搞了 一个市场部大辞职的仪式。当时有 个主题叫烧不死的鸟是凤凰,虽然我被烧了,但是我 的羽毛发出的光照亮了后面的人的道路,也是很光荣,很悲壮的。

然后坚 持不断的自我批判,但是不死搬硬套。当年任 正非带领的是一批一无所有的人,受了很 多的社会主义教育,学雷锋、焦裕禄,所以特别能承受,而且从 小也没有很好的生活环境,都愿意吃苦。我当时 只要是有口饭吃,我都愿意跟他干,根本没什么理想,只是在 跟着干的过程中慢慢有了理想,不是一开始就有的。但是现在80后、90后还要 按照这样的方式要求他们,这是很难做到的,包括对 他们沟通的方式、方法也不一样了。当时的时代,华为能做的,在我们 今天这个时代的企业里边不一定是完全能做,但是核 心的东西一定是有价值的,我们的 方式方法可能要发生改变才能有效。

4、企业文化如何炼成

任正非 特别注重这个问题,在公司只有20多人的时候,他经常 是从外面回来以后,把我们叫在一起,上班时 间给我们讲故事,讲朝鲜 战争是怎么打的,38军怎么勇敢等等。他讲完以后,我们都热血沸腾,就想干活。这就是一种文化。

然后他给我们讲人生,比如说 他最崇拜的就是两个人,一个是韩信,能忍受胯下之辱,最后成了大将军;另外一个是阿庆嫂,我们做生意的人,来的都是客,八面玲珑,就是这种方式。对一个老板来说,你非常 重要的是怎么能够带出队伍,这个队 伍能够跟你同心同德,愿意跟着你干,光是发钱没用,这是非常实际的。企业文 化并不是说公司大了才有的,在公司 一成立的时候企业文化就已经开始了。

文章来源:张建国-儒思HR人力资源

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